标题：吴长江：照明龙头是怎样炼成的

　　年均复合增长率近70%，雷士照明倚仗的就是渠道为王的策略，而吴长江认为经营渠道就是经营人心。

　　本刊记者王赵宾

　　一场喧嚣的股东大会过后，国美的一切似乎未有任何改变，黄光裕仍是国美大股东，陈晓仍是国美管理层。
　　5年前，和黄光裕一样，国内最大的照明品牌供应商，飞利浦、GE、欧司朗在中国市场上的强劲对手——雷士照明控股有限公司（下称雷士，02222.HK）的创始人吴长江也曾经历过股权之争。
　　当时，吴长江出局。但是他和黄光裕又不一样——当吴长江收拾好行李准备外出散心时，有500多名获知此消息的经销商在3天之内纷纷从外地赶来挽留他，有90%的经销商要和他共进退。最终结果是吴长江重掌雷士公司大印，而另外两名股东带着1.6亿元现金走人。
　　借钱过年、和风投对赌、被股东扫地出门、股票跌破发行价……12年时间，雷士从一个注册资金为100万元的贴牌小厂，成长为国内销售规模最大的照明企业，同时创下了10年增长110倍、年均复合增长率近70%的骄人业绩。
　　经历过这一切后，吴长江对自己的角色有了更准确、更清醒的认识。作为企业的掌门人，他现在在公司里只做四件事——公司战略规划、资源整合、大客户维护、团队管理。在雷士人眼中，吴长江已经成为精神领袖。
　　今天，吴长江放言：谁能让我的公司每年持续增长20%，我马上让位。
　　雷士到底是一个怎样的企业？又经历了怎样的蜕变？雷士的高速成长对吴长江的领导力有着怎样的折射？近日，《中国经济和信息化》记者对吴长江进行了专访，听他讲述国内最大的照明企业的成长经。

　　借力资本

　　《中国经济和信息化》：今年5月雷士在香港上市，为什么没有选择在国内创业板或美国上市？
　　吴长江：不去美国，因为那边不了解中国市场。雷士现在在中国照明行业是家喻户晓，但是在美国是没什么人知道雷士的。
　　不在国内创业板上市，主要是因为雷士的董事会在2008年的时候就通过了去香港上市的决议，只是由于全球金融危机而推迟了。另外雷士的目标是要创世界品牌，雷士将要面对的是全球市场，在香港上市是雷士走向海外的一个重要举措。
　　《中国经济和信息化》：上市从多大程度上解决了雷士的资金问题？
　　吴长江：我们上市的目的就是为了扩张。我想做很多事，但是过去资源有限，没有资本这个平台，一切靠自己积累是非常辛苦的。如今有了资本这个平台，我将发挥它最大的效用。
　　《中国经济和信息化》：上市后，雷士是否要进行大规模扩张？未来的并购方向如何？
　　吴长江：我们一直在寻找一些并购的目标——国内外的都有，这是我们一定要做的事情。未来并购的对象肯定是同行业企业，至少现在绝对不会去跨行业并购，而且一定是我们缺少什么才并购什么。比如核心技术、客户资源、品牌、渠道。这样的好处是：第一，增强了企业自身的综合实力；第二，扩大了市场份额。
　　因为海外市场更大，未来的并购中，海外并购的比例应该会高于国内并购，会占到总并购的60%～70%，我希望3～5年内能完成这个目标。海外并购难度可能会很大，因为还要有一个摸索的过程。但我们的原则是：并购的对象一定是我们所能消化和掌控的。
　　《中国经济和信息化》：风险投资资金的进入对于雷士意味着什么？
　　吴长江：风险投资资金的进入，使得公司的综合实力大大增强，在资本上对于公司是一个保障。雷士是一个民营企业，中国的民营企业在创业初期是很艰难的，在融资问题上还受到某些限制。要解决这个问题，我采取的方式就是稀释股份、引入投资，从而打通了融资这个环节，这样就有利于企业的成长。
　　同时，我认为他们是专门做资本的，对于资本运作更加了解，所以资本层面的事情让他们来做更合适。尽管这些风险投资目前仍旧留在企业，但是未来他们可能会退出。他们投资的目的就是盈利。至于风投什么时候退出，我认为，这主要看企业的发展，企业发展得好他们才会跟企业走的时间长。
　　《中国经济和信息化》：对于那些渴望上市的企业，你对他们有哪些忠告？
　　吴长江：让投资者得到回报，让企业不断的增长，让企业真正增值，而不是操作资本。我始终认为，一个企业家只考虑个人利益，那是对企业不负责任、对员工不负责任。特别是上市公司，投资者买企业的股票是对企业的认可。而如今很多人买股票不是看这个企业的业绩，纯粹是为了炒概念，是投机。但是在海外，买股票确实是投资，他们甚至会派人到你的企业来调查，如果觉得你的企业没有价值，他们根本不会买，但如果觉得这是一家好企业，他会增持股票。
　　不要去哗众取宠。拿着投资人的钱，就要多为投资者考虑，为投资者带来效益，而不是炒作概念。而目前的事实是大部分人只是为了套现，因此投资者对创业板要支持也要警惕，要为自己的钱负责。
　　《中国经济和信息化》：作为过来人，你怎么看国美的控股权之争？
　　吴长江：我一直反对绝对控股权，所以我从来不在乎控股权。事实上创业做企业家、做老总，是一件苦差事。如果说谁能让雷士的收益每年持续增长20%，我马上让位让他做老总。
　　雷士从上市时起就已经不属于我个人，而属于所有股东。即便你拥有企业99%的股权，但也还有1%是其他股东的，除非你不上市。从上市的第一天，就要做好准备，公司就不是你自己一个人的，谁为企业带来效益和增长，股东就会支持谁。
　　一个CEO必须清楚的是：让企业增长、盈利才是自己的职责。

　　经营人心

　　《中国经济和信息化》：雷士一直奉行的是渠道为王，那么雷士是如何建立和维护自己的销售渠道的？
　　吴长江：从沈阳第一家专卖店的建立，到雷士专卖店体系逐渐成形，再到整合成目前的运营中心，都给雷士带来了不少的惊喜。由于拥有专卖店，雷士与消费者获得了更多直接沟通的机会，使得雷士更加了解消费者的需求，让雷士的产品更加贴近消费者、贴近市场。而随着专卖店体系的建立，雷士也开始对渠道商有了掌控权。
　　不过，为了维护这一套渠道体系，雷士并没有少花心血。10年前的照明行业，毛利率很高，但是雷士却将所有的钱都投入到了渠道的建设之中。目前，雷士花在维系渠道上的费用已经占据了总体运营费用的50%～60%。
　　现在雷士的运营中心模式有一个核心理念就是“让渠道商赚钱”。现在，他们靠雷士赚的钱越来越多了，自然离不开雷士了。
　　《中国经济和信息化》：一直以来，你都把利润大头让给渠道商，这样做的出发点是什么？你对渠道如何理解？
　　吴长江：我对渠道的理解是，经营渠道就是经营人心、经营人脉。经销商他认同你了，这个渠道就有效；他不认同你，这个渠道就是无效的。不要看你表面有多少家店，并不一定是店越多越好，如果你的渠道一片混乱，那么这些店面一定是你的包袱，最终会导致严重的亏损。所以，有效渠道的终端，就是渠道商认可你的理念，大家是一种共赢，这个渠道才有竞争力。
　　利润是一个分享的过程。尽管我把利润的大头让给了渠道商，但我是靠量来赚钱的。
　　《中国经济和信息化》：如今，无论是从产量还是销量上来看，雷士在国内都被看成是照明行业老大，甚至和飞利浦、GE、欧司朗等国际品牌竞争，雷士的底气从何而来？
　　吴长江：在有了良好销售渠道保障的基础之上，最关键的就是要把企业品牌做好，得到消费者的认可。从规模上来讲，雷士追求行业第一。但是即便是规模第一了，如果你的品牌很糟糕，消费者不认同、客户不认同、同行不认同，这个企业就不是很成功。如果企业的品牌得到大家的认同，那么这就能给企业增加无形的资产。

　　培养人才

　　《中国经济和信息化》：从目前来看，雷士产品的竞争优势是什么？在推进公司产品的过程中，遇到的阻力又有哪些？
　　吴长江：雷士在节能照明产品销售方面经历了快速发展。2007～2009年，雷士节能照明产品的销售收入以94.1%的年复合增长率增长。雷士生产约9000种灯具产品、1500种光源产品和200种照明电器产品，为客户提供一站式的照明产品及服务。
　　但是节能环保的成本相对比较高，它一定程度上制约了企业的成长。人对于新事物总是抗拒的，老百姓不愿意用节能灯，这是一种原有的消费习惯。一个节能灯的寿命相当于8只普通灯，价格也是普通灯的8～10倍，老百姓当然有自己的小算盘，只有让老百姓试着用、喜欢用才能改变目前的现状。要引导消费者，让他们进行体验式消费，转变原有的消费习惯。而这应该是政府和企业一起来做的事情。
　　《中国经济和信息化》：你曾说过，管理是雷士发展过程中面临的最大瓶颈，那么雷士是如何破解这个难题的？
　　吴长江：管理问题在全球所有的企业中都存在，这并不是雷士一家的问题。但管理对于我们来说，不能说破解，只能说完善。
　　完善管理主要在于团队的建立，体现有两方面：第一，来自自身的培养；第二，外界空降，猎头公司挖过来的优秀人才。不过，外来的人才对企业文化有一个适应的过程，所以我更看重企业自身对于人才的培养。
　　举例来说，美国GE公司是一个伟大的公司，他们的人才很多就是自己培养出来的。有研究报告称，GE公司的高管跳槽到其他公司，这个公司的股票当天一定会上涨10%左右，但是GE公司自己的股票价格一般很稳定，并不会因为有人跳槽而受到影响。为什么呢？这是因为GE公司有充足的储备人才，这些人才都是GE自己培养出来的。所以企业自身对于人才的培养很关键。
　　《中国经济和信息化》：目前国内照明行业存在的最大问题是什么？
　　吴长江：竞争无序。这个行业门槛太低。为什么佛山照明（000541.SZ）和浙江阳光（600261.SH）增长速度缓慢？这么好的企业为什么做不好？主要在于一些小企业不按常规出牌，扰乱了市场。在我看来，未来企业的竞争是综合实力的竞争，没有实力的企业一定会被淘汰。如果一家企业没有品牌、渠道，即便他把产品做得再好，他也一定做不好。
　　《中国经济和信息化》：照明行业的企业要实现盈利，最重要的方式有哪些？
　　吴长江：首先一定是通过企业的规模来盈利。尽管此前国际金融危机对于很多企业影响比较大，但是我们并不担心这种影响，这些都取决于企业的规模和发展的可持续度，当企业的盈利空间增强时，企业员工的待遇和福利也就会相应得到改善。这样员工也会更负责任，同时，这样对企业的发展会更好。
　　其次企业的盈利在于管理。同样的东西，别人能赚钱，你不赚钱——这其中包括成本高、浪费损耗高等因素，这些归根结底都是管理的问题。

　　吴长江简历

　　1965年，生于重庆铜梁农村。
　　1985年，进入西北工业大学，1992年到深圳创业。先是在一家台资企业做保安。几个月后，来到番禺在一家港资灯饰企业打工。10个月后辞职，开始办厂。
　　1994年，成立了惠州明辉电器公司，任董事长。
　　1998年底，联合两个高中同学凑齐100万元成立惠州雷士照明有限公司。2003年，雷士销售额达3.2亿元。随后几年，雷士迅速走红全国，位居“中国成长企业100强”榜第25位。
 　2010年5月，雷士（02222.HK）以每股2.1港币成功在香港主板挂牌交易。