标题：关于加薪、奖金和激励

   能否提供有竞争优势的薪酬对于吸引优秀人才非常关键，员工一旦入职，企业薪酬水平的吸引力就不那么明显了，随着员工技能的不断增长和对企业的了解不断加深，他们对于企业越来越有价值——同时，他们在市场上的身价也不断提高，这意味着他们会逐步变成其他企业猎取的对象。对了帮助企业留住这些最优秀、最聪明的人才，你必须想方设法，通过合理的（并且在企业可负担的范围之内）方式提高他们的薪水。大多数企业通过加薪、奖金和激励不断提高员工的薪酬待遇，以期留住企业最优秀的员工，让员工觉得值得为企业继续效力。

    雇主主要根据以下原则制定有效的奖金和激励计划：

    以业绩为导向：员工要获取奖金必须完成既定的业绩。公平：奖金分发的原则很清楚，在执行时，你必须公平合理地进行。有竞争性：用于奖励那些有突出贡献和高绩效的员工。加薪

    传统的薪酬体系常常将加薪和任职年限（即在那个级别或职位上工作的时间）联系在一起。还有一些薪酬体系常常将加薪同绩效联系在一起。最常见的加薪方式包括：

    年功工资：这种加薪通常仅取决于员工为企业服务的年限，执行起来，只要到一定年限就会自动加薪。这种加薪方式是工会合同常见的特征。绩效加薪：这种加薪通常是经过正规的绩效评估体系考核后，用来奖励那些高绩效的员工，但有时也会因为其他的考虑，例如员工获得更高一级的教育学历或完成培训的目标以后。生产率加薪超额奖励：这种加薪通常是根据员工超额完成某个特定的指标——例如，生产任务后制定的。这种加薪的方式常常用在生产线员工、装配线员工或做重复性、事务性工作的员工身上。奖金

    奖金是一种一次性的给付，一般总能适应于各方面：企业的、员工的或员工所在部门的需要。奖金能带来以下一系列的好处：

    年度和双年度奖金：这种奖金的发放根据企业的经营状况、员工的绩效或二者相互结合来考虑，一次性支付给所有符合条件的员工。即时奖金：即时奖金是针对高绩效员工的某个业绩（例如，一项员工建议）直接发放给员工的一种奖励。员工能在奖励行为的当场——即当时或事后很快收到奖金。留任奖金：当你说服某位核心员工继续留在你的企业时支付的奖金。这种奖金常常发生在一些专业人才难招的行业，或是为了留住高层管理人员、明星员工的时候。团队奖金：这种奖金是为了奖励团队的成员为团队的成功所作出的集体努力。

    绩效加薪：你应该把加薪和什么捆绑在一起？你应该始终坚持通过一套公平、一致的绩效评估系统（见第15章）来决定绩效工资。有一项关键的决策常常需要你来做（或帮助其他人做），即，你是将业绩评估标准同企业的绩效目标进行绑定，还是同部门的绩效目标进行绑定。绩效工资体系历来是企业遵从的一条规则，但是，许多企业的经理在他们感到某个员工的薪水没有达到市场的行情或者某个高绩效的员工有可能被其他企业挖走时，会酌情给员工大幅度地加薪，加薪的幅度超过既定的范围。这种加薪的方式越来越普及，类似于下列情形：

    玛丽·艾伦（Mary Allen）所在的部门有20名员工。公司划拨给她足够的钱用于员工的加薪，平均可以给部门每位员工涨4％的薪水。她可以选择给绝大多数员工涨4％的工资，而这也是公司管理层的指导原则。但是，她也可以给高绩效员工超过4％的加薪，而给低绩效员工少于4％的加薪——甚至于不加。例如，给12名员工加了4％，4名员工加了6％，其余的4名加2％。

    请谨记，你必须按照以下原则建立绩效工资体系：

    你必须建立一套有效的员工绩效评估系统，而且确保经理和主管们都必须知道如何具体实施。

    只有当员工在绩效上的差距足够大，你才能进行评估，并且只有当员工的绩效足够突出，才够条件得到额外的薪水。

    绩效加薪必须足够多，才能对员工有意义。

    高层管理者在管理这套系统时，必须做到尊重事实、公平合理。

    员工必须接受这种基于绩效的薪酬原则。绩效工资体系在工会力量强大的行业颇受争议，因为这些行业通常是根据职位和资历决定加薪的多少。激励

    激励类似于奖金，因为激励不会增加员工的基本工资。与奖金所不同的是，大多数的激励计划经常是为了增强员工对企业的忠诚度或激发员工的工作效率而采取的长期措施。以下介绍一些常用的激励计划。

    利润分享计划

    利润分享计划，即企业将利润的一部分用于分配给员工。如果企业的利润增加，员工就会分到更多的钱。或者你也可以通过另一种大为不同的做法，将利润分享按照部门或业务单元的方式进行分配。

    根据美国商会所进行的员工福利调查报告，自1963年开始，约有五分之一的美国企业向员工提供不同形式的利润分享计划。而这些分享企业利润的员工不但获得了额外的动力，更加努力工作，也会更加注意避免浪费和低效率的工作。毕竟，企业的发展也是关乎他们的利益。

    利润分享计划分成两类：一类叫现金计划，即，利润是按照一个季度或一年分配给员工，另一类叫递延计划，即，企业建立一个基金，将所有用于利润分享计划的钱放进这个基金，当员工退休或离职时，将钱分配给员工。递延计划可以明显减少税务上的支出，对于企业和员工都有好处。但也有其不利的一面，递延计划对于员工的工作效率没什么影响作用：有时候，除了一个纸上的数字，员工并没有真正接触到分享的利润，直到他们退休。

    股票

    上市企业（或即将上市的企业）可以选择企业股票作为一种激励员工的措施。上市企业的股票期权计划使得员工有权在规定时期内以约定的价格购买本企业的股票。在这一期权计划中，员工不用背负什么义务，如果股票升值，员工可以以事先约定的较低价格购入，然后或继续持有，或按市场现行价格抛出，赢得收益。

    规模较小、处在成长期的企业可以通过股票期权计划取代高薪吸引顶尖人才。在20世纪90年代，这种计划在一些快速增长行业变得很普遍。

    如果你的企业打算把股票期权当作企业福利制度的一部分，企业全体员工就必须对股票期权的某些具体方面加以注意。例如，如果你的企业还没有上市，员工要明白一份股票期权可能什么都不是，除非你的企业上市或被收购。如果企业上市了，你必须确保股票期权计划安排有序，在运行过程中不会稀释除员工外其他股东的利益。同时，请记住，这类计划必须符合税法和证券交易委员会（SEC）的规定。

    另外还有个重要的法律因素需要考虑，即，股票期权必须在当前计算为企业的一项支出，这是法律上的一项修改，这使得提供股票期权的企业相比从前有所减少，甚至不提供期权计划。在你的企业着手准备任何股票期权计划之前，要全面了解法律和税法的相关规定。

    关于股票期权计划，你还需要考虑以下几个方面：

    大多数的股票期权计划包含一个授予期，意味着在期权授予后，员工必须为企业服务达到约定的年限后才可以行权。授予期是企业的一种人才保留战略。大多数股票期权都设定了一个有效期，超过这个时间员工则不能再行权。大多数期权计划需要得到现任股东的同意。实施期权计划后，你有义务定期向期权持有人公布财务信息和财务报告。许多企业用限制性股票替代股票期权。限制性股票允许持有人有表决权，并且参与分红，但无权将股票销售或转让给他人，直到股票的授予期结束。一旦授予期满，员工可以根据现行的证券法以及预扣税款的金额和可能的佣金自行决定是继续持有还是销售或转让股票。

    股票期权和限制性股票有什么区别？从根本上说，当股票期权授予后，直到员工行使期权，购买股票后他们才真正拥有企业的股票。而当限制性股票授予后，员工自动持有股票，并能根据自己的意愿继续持有或销售股票。二者都需要预扣税款，而股票期权不需要员工支付行权费。员工在收到限制性股票时，随即享受企业的所有分红计划。

    什么计划公平，什么计划可行？

    如果你制定的加薪和奖金计划不能被全体员工清楚地理解，不管是经理还是员工都不认同，最容易产生的后果是造成企业内部的哗变。以下原则能帮助你避开这个司空见惯的陷阱：

    制定清晰的规则。无论你是采取激励计划还是业绩加薪计划，你要确保所有人对你发放奖励的规则都做到充分理解。关键的内容包括：谁才有条件满足计划的要求，他们必须做什么才能受到奖励，谁来决定奖励的发放，以及发放多少奖励。制定的目标可以量化。如果你打算制定激励计划，确保你的目标定得很具体：例如，“年销售任务的125％”或者“每天超过500件”。具体明确的数字可以消除双方的争议和误解。制定有吸引力的目标。如果激励不能产生足够的吸引力，它们就不能成为激励。如果你想提高团队的绩效，在制定奖励时要针对团队的实际情况。针对不同层次的业绩，制定不同的奖励措施：例如，给予“一般”绩效的员工4％的加薪，而给予高绩效的员工8％的加薪。别追逐不实际的目标。如“不切实际的目标”这样的名词听上去可能很鼓舞人心，但是，如果让员工感到目标遥不可及，他们只会感到丧失斗志，无力再追逐奖励，也会让你失信于他们。兑现不了的诺言就别许。不要夸口许下可能负担不起的奖金或激励。