标题：万科千亿背后：到底靠什么？

3月9日，万科发布2010年报，以1081.6亿销售额成为国内首家突破1000亿的房地产企业。除了连续第三年问鼎全球住宅企业销售冠军，万科与行业第二名的差距已经从2008年、2009年的200亿左右，拉大到500亿左右。

行业里总有人问这样的问题：“为什么我的产品比万科还好，但是就是不如万科呢？”这个问题很有趣。就具体产品而言，行业中龙湖、绿城、星河湾这些公司的主打产品要比万科的大部分产品更高端，获得的赞誉、口碑也更好。但是，是万科而不是这些公司率先突破千亿。原因在于，万科早已经走过了做产品的阶段，万科的成功是因为其战略的成功。

一个看得到的事实是，这些年以来，无论房价涨跌，万科都是能赚钱的。而每逢调控，都是像绿城这样主打中高端产品的公司，最先爆出资金链紧张的新闻。在频繁调控的房地产行业，万科是受市场行情影响最小的公司。因为万科主要的客户群体是刚性需求，根据年报万科140㎡以下中小户型占80%以上。无论行情如何，这部分都是客观存在的、一个相当巨大的需求。2008年万科还不算成熟，受到宏观调控、舆论危机的影响，业绩出现唯一一次负增长。在2010年底的采访中，王石透露，2008年其实万科也是有增长的，是为了给万科敲警钟才在会计处理上给万科做成负增长。但是2010年，万科用千亿的业绩展示了自己的功力和水准。

在业绩不受市场波动这一点上，万科与世界顶尖企业有某些相似之处。世界顶尖公司一般追求三点：第一，社会平均利润率。第二，追求稳健经营策略。第三，追求社会责任感。从来没有听说那家世界级的公司业绩会大起大落，多年的经营和积累，他们对市场似乎并不敏感，无论市场好坏，他们的运作都比较良性。而要做到这一点，就对公司战略的要求很高。只有战略正确，才能出现这种情况。万科的成功，恰恰证明了其战略的成功。

在2004年制订的万科《10年中长期战略规划》中，万科在研究了美国最大房地产公司帕尔迪的战略特点之后，选择了与它相同的战略。即专注于大众住宅开发，通过细分客户市场，锁定终身客户。这些年，万科主营业务收入快速增长，自住性刚性需求是万科过去和未来业绩稳定增长的基石。城镇化的进程加速，决定了房地产业尤其全国区域的城镇住宅产业仍将处于迅速发展阶段。相对于商业地产，住宅开发是难度相对较低、周转相对较快、风险最小的房地产细分市场。在住宅中，万科的主打产品是大众化住宅，高端住宅只占很小的比例。万科的这种战略，无疑是选择了需求空间最大，风险最小的房地产细分市场。

从某种程度上讲，像龙湖、绿城、星河湾这样主打做中高端产品的公司，注定了不能超越万科。因为它们选择的是一个相对狭窄的市场，这个市场受行情影响比较大，因而无法像万科那样呈现出规模优势。万科的规模优势将会出现一种戏剧性收益增长趋势——更容易取得资本、更容易获得、控制土地资源、更低的房屋建筑成本等等——这些都加强了万科作为大型房地产公司所拥有的竞争地位优势；在这种优势下，相应地，又进一步提高了万科的市场占有率