嘿，大家好！我是徐虾壳。用产品视角，拆解供应链金融。今天开篇先聊点题外话。好几年前，我曾看过一篇采访风尘女子的文章。其中有一段大概是这么写的：小丽（化名）说：趁着现在自己还年轻有姿色，再多攒点钱,等不想干这行了，就开个花店，每天弄弄花草，也挺开心的。记者平静的问道：你之前了解过如果开一家花店吗？小丽摇摇头说：没有哎，应该不难吧。一个女生，独自开一家花店难不难呢？每天凌晨4-5点就得前往花市挑选新鲜的花材，晚上加班处理订单，难不难？全年无休是常态，赶上情人节、母亲节等高峰节假日可能通宵工作，难不难？搬运十几公斤的花泥、包装材料，弯腰久坐，长时间忍受腰背疼痛，难不难？面对顾客的挑剔要求、不合理投诉或沟通障碍，委屈只能往肚里咽，难不难？由俭入奢易，由奢入俭难。用上面小丽的例子，来类比目前一些地方性国企面对监管高压时的转型困境，确实很不礼貌。但我想说：这困境，太TM像了。躺着赚钱久了，真的很难衣冠整齐的站起来。最近有一些国企读者找到我，问我该怎么搭贸易结构，才能做垫资的业务？我说：你这很明显就是融资性贸易，有些危险哦。对方会说：我知道，这不就是想着看怎么包装一下嘛。哎，这就好比警方开展春蕾行动的时候，你非得顶风作案。能做到晴天修屋顶，那是真的高人。更多的地方国企，是迷失在了过往靠着垫资贸易刷营收、赚息差，躺着完成考核指标的虚假繁荣里。现如今，合规红线越收越紧，央企贸易十不准、税务穿透式监管、开票额度被砍、违规业务被叫停，营收断崖式下滑，债务逾期风险陡增。这“花店”，真没那么容易就能开得起来。目前很多地方国企都面临着下面四大生存难题1、营收断崖式下滑数据显示，2025-2026年，一些地区的商贸类国企营收同比降幅超30%，有的降幅甚至达到50%以上。而这些地方国企，可以说99%都是搞大宗商品贸易的。本来利润就极其微薄，再赶上营收滑坡，说实话，连企业经营成本都覆盖不了。2、债务压力，现金流濒临断裂都说宇宙的尽头是放贷。因为贷款挺好赚了！低息吸储，高息放贷！可这是人家持牌金融机构可以干的事儿！疫情后开始进入利率下行期，一些国企的贷款成本，甚至能低到2%以内！做供应链金融垫资业务，按10%来收费，做梦都能笑醒。可惜监管动作太快了，地方国企的贷款还没结清呢，融资性贸易就一刀切了。但每个月该还的本息可没少啊！债务集中到期，逾期风险激增。西部某省一家市属国企，就因为融资性贸易爆雷，逾期债务超过5亿元，资金链彻底断裂，只能面临破产重组。还有，很多城投类供应链公司还承担着政府融资职能，在“退平台”政策要求下，需要在2027年前清零隐性债务......转型压力+债务压力，buff叠满。3、没有核心能力很多时候，做人和开公司是很像的。人在江湖飘，得有一技傍身。这技能是不断学习、实践、复盘中慢慢锤炼出来的。哪怕是在公司当牛马，也能锻炼出工作技能。可躺着赚钱这事儿，它锻炼不出“能拿上台面”的技能啊！地方国企供应链公司当惯了“资金通道”，每天就是走单、开票、赚息差。你问他产业链、物流、仓储、供应链管理、产品运营，他不懂啊！想转型做真实贸易，对行业规律、上下游需求、风险节点一无所知；想做物贸一体化，没有物流网络、仓储设施、监管团队；想引入专业人才，别扯了，现在的人都快养活不起了。一件事儿再难，只要下功夫学，还是有机会学会的。怕的就是，思维固化，路径依赖！这就是我开头说的，还抱着侥幸心理，想着包装贸易背景、完善合同单据。终究是不愿意站起来。4、无市场竞争优势再来点更残酷的。工作经历长了，见识的人多了，我现在逐渐意识到了老板和职业经理人的差别。这是底层思维逻辑的差异——我向谁负责！职业经理人，只要他上头还有领导，那他一定得惦记着向领导负责，哪怕他的市场能力极强！这是组织架构决定的。但老板不同，尤其是民营企业的老板，他只能向自己负责！盈亏自负！他每天脑子里想的就是：多赚点，少亏点。在残酷的市场竞争中，决策流程合不合理，管理制度完不完善，考核指标科不科学，这些重要吗？不重要！活下去才是最重要的！在垫资贸易模式下，国企还能靠资金优势勉强维持，现如今，大家都在市场中赤膊上阵，拿什么拼？
前面说了这么多丧气话，也不能把这些地方国企一棒子都打死了。毕竟是国字头的，这么多年下来，还是积累了一些优势的。比如过往贸易业务中，积累的大量的供应商和客户资源。只要认准行业，基于现有的一些资源深耕产业链，还是有机会开转型局面。其次，就是国企的信用公信力与政企合作资源，在大宗贸易中，信任是核心交易成本。更重要的是，一些地方政府的重大项目，在采购大宗商品时，往往优先选择国企供应链公司，一是为了保障资金安全，二是为了带动本地产业。下面说两条我觉得算是比较落地的转型方案。方案一：物贸一体化因为是否真正的控货，是监管判定融资性贸易的重要指标之一。想要转型，就要在原有垫资业务的模式中，做到控货。可以参考我之前写的文章，这篇文章也引发了读者的热烈讨论，阅读量已经到1万+了。告别融资性贸易！"代采+控货"监管才认可！物贸一体化的核心，就是通过控制物流环节，真正掌控货物，还能增加物流收益，提升综合盈利能力。前期可以先轻资产的选择与专业物流公司合作，比如优先与国有仓储、码头、物流企业合作，避免自建仓库的重资产压力。既可以满足监管对真实贸易背景的要求，又可以通过控货大幅降低风险。方案二：供投一体化供投一体化的核心，通过股权投资，以供应链服务赋能产业投资，形成良性循环。可以理解成是联营分润的模式，见我之前写的文章供应链联营模式完整解析：从合作逻辑到资方风控通过股权投资将短期合作变为长期绑定。供投一体化不是“盲目投资”，而是基于现有贸易业务，依托对产业链的了解，选择有潜力的企业进行投资，避免脱离主业、盲目扩张，否则会增加新的风险。写在最后：难，大家都难。都在苦苦的熬着这黎明前最后的黑暗。引用人民日报的一段话：“不是看到光才坚持，而是坚持才能看到光。黎明前最黑暗，放弃就永远等不到天亮。很多时候，熬下去就是胜利。与诸君共勉。