凯越集团 2023-09-16 14:32
如何打赢商战
--在竞争中突围，在商战中破局
第一讲 兵力原则
研究很多案例，无论什么行业，什么阶段的企业，发现导致失败的第一大因素就是“兵力分散”。
企业在市场竞争中不能将资源聚集起来形成合力是商战中第一大忌。
第一种导致兵力分散的做法就是“品牌延伸”。
什么是品牌延伸呢？
简单说就是将一个已经获得成功的品牌用在更多产品上，也就是“一牌多品”。
案例：乐视
2014-2016年间，乐视创世人提出互联网生态概念火遍商业界，很多企业都去模仿，开口不说生态二字都觉得很落后。
落后的不是生态概念，是乐视把所有产品都用“乐视”这个品牌，乐视网，乐视手机，乐视电视，乐视音乐，乐视体育，乐视游戏等，企业想用乐视这一个品牌去代表乐视生态，这样就导致乐视品牌在消费者的心智中无法代表任何产品，同时随着乐视产品越来越多，乐视面临的竞争对手也越来越多，并且每个领域的竞争对手都是专家级的品牌，如电视，手机，视频网站，哪个领域没有大品牌呢？面对新加入的乐视，每个对手都在想如何灭掉它，面对这样的竞争局面，乐视根本没有足够的兵力来一一应对，所以最终乐视帝国全面全面崩溃。
第二种导致兵力分散的是“多元化发展”。
有人会问：“大公司不都是多元化发展吗？同时做很多业务吗？”
这里需要说明的是“成为今天的大公司前这些企业做对了什么？”
今天的多元化不代表企业起步就是这样，研究很多大企业，他们在起步阶段往往都是聚焦型企业，另外不要认为多元化发展是大企业专利。
见过很多中小客户，甚至刚创业的都是多元化发展思路，美名“东方不亮西方亮”，一家做烤鱼的餐饮企业换做烧饼，冒菜，酒吧，结果什么都想做，往往什么都做不好，专业人做专业事，真正强大的企业是专业的企业，而不是通才型企业。
根据消费者心智模式，一个品牌代表一个事物是最佳品牌呈现，如老干妈=辣椒酱，康师傅=方便面。
还有一点需要注意，企业经常作出短期正确而长期错误的决定，因而导致企业不知不觉分散了兵力，在核心业务上失去聚焦，所以在考虑兵力集中的时候，一定要有长期主义思维。
对于企业来说兵力集中有什么好处呢？
1，企业运营最高效，由于企业运营焦点的明确集中，员工都知道自己企业是做什么的，力往一处使。
2，企业利润成果最大化，经营的聚焦使企业获得最大边际效益，投入产出比最大化，好比特斯拉一样，电动车的量产使他享受到了规模化带来的优势，成本大大的降低。
3，攻克竞争对手，对手很强大怎么办？
我们只能把炮火集中在一点，用全部力量打一个点才有机会。
根据商战经验，兵力集中是攻克市场最有力的武器，钱再多，资源在多，不会花不会用也白费。
企业如何做到兵力集中呢？
任正非曾经说说到华为致胜秘诀“针尖战略”。
这种兵力集中是华为当初从几十个人小公司发展到今天全球通信巨头的一大关键；
要知道华为也是从代-理通信产品起家，也是从弱小创业者走到今天，当时华为起步的“针尖”就是小型交换机，把代-理赚到的利润全部投入到研发小型交换机上，逐渐获得技术领先，技术领先又带来市场和利润，再将利润投入研发周而复始，成就今天的华为。
集中兵力三个步骤：
第一经营上的集中兵力，聚焦主干品牌。
无论大企业小企业还是创业企业，永远会面对资源有限的难题，千亿级会考虑孩子多如何分口粮，最终分到每个孩子嘴里都是有限的，小企业也会怎么想，资源有限，一分钱恨不得掰开两分花，如果品牌多了就会忙于到处救火，陷入短期解决问题的陷阱，缺乏长期考虑；
养生堂旗下有众多品牌，有水品牌农夫山泉，果汁品牌农夫果园和水溶c100，功能饮料品牌尖叫和维他命水，还有茶，等其他品牌，养生堂应该如何分配企业资源呢？
养生堂选择把兵力集中到瓶装水品牌上，农夫山泉就成为了水的领导者，大部分营收是农夫山泉贡献的，同时也带动兄弟品牌销售。
因此首先要确立主干品牌，对主干品牌舍得投入，不搞平均主义，不能过于关注投入回报率，搞短期功利化主义。
第二聚焦单一定位
聚焦主干品牌后，在概念传播上也要聚焦单一定位。
顾客心智中的商战是由认知强弱决定的，概念上的聚焦会让心智认知得到强化，更好的引导消费者，
最初宝马对消费者宣传说宝马的车省油，安全，稳定，耐用，动力强，但由于诉求点过多，使得最后没有一个点进入消费者心智；后来宝马改变自己战略，集中兵力诉求驾驶的乐趣，但宝马聚焦单一定位，这个定位的重要性和关注度在消费者心智中被放大，这一定位是宝马取得成功的关键因素，到今天宝马的驾驶乐趣依然有效。
第三聚焦单一市场
收缩市场的目的不是自废武功，而是主动过创造更大的市场可能性，看似放弃很多市场，牺牲很多销量，其实企业通过市场兵力集中，达到吃透某一单一市场的目的，战略的精粹就是“舍弃”，
单一市场成功后，企业可以利用光环效应，
此用滚雪球发展，市场要一口一口吃。
安徽宣酒，集中兵力聚焦安徽市场，聚焦70元价格段，成为这个价格段白酒市场领导者，
怎样判断企业是否达到兵力集中状态？
根据商战目标来定，
如果你是为了打败某个市场上的对手，那就要明确了解对手的情况；
如果你是在开创一个全新的市场，那就要全力狂奔，一头扎进去，
第一种情况取得相对优势兵力，
要做的就是参照对手，商战要做好情报工作，打赢善战关键是兵力法则，你要调动的兵力要多于对手，是否获得兵力集中优势，要看一下你各方面的投入是否高于对手，多一分投入就多一分回报。
案例：酸梅汤
在酸梅汤市场康师傅是领导品牌，但最开始酸梅汤是燕京集团开发的，起初在北京市场运作，取得不错成绩，2008年燕京集团在全国推广，这一动作引起康师傅关注，相对来说康师傅的兵力更具优势，特别是在饮料领域，2009年康师傅全面发力酸梅汤市场，在渠道，人员，广告等各方面全面压制九龙斋，没多久九龙斋就宣布进军全国战役失败，收缩市场会大本营北京·，
在酸梅汤竞争中，九龙斋虽然具备先发优势，但康师傅兵力优势弥补短暂时间，最终康师傅成为酸梅汤领导品牌，
第二种情况绝对优势兵力
抢占先机
面对一个新市场，一家企业推出新品类，要创造一个前所未有的新需求，这时候企业要进行一场闪电战，投入力所能及的资源，不用考虑是否超支，全力抢占，只考虑是否能抓住这个机会，
麦当劳创业初期创始人克拉克为了加快开店，抓住汉堡连锁这个品类大集会，不惜接大量高利贷，来完成它的梦想，
还有瓜子二手车，2015年刚独立式，二手车市场已经有20多家获得融资，品牌和规模都在瓜子二手车之前，瓜子为了全力抢占二手车这个品类心智，传言预算在10以左右，凭借兵力优势后发制人，成功占据心智位置，
任正非说过“拳头握紧才有力量”。